7 процессов казначейства, которые приносят компании деньги

11 августа 2026

Около 27% российских компаний и ИП в 2026 году впервые или впервые за долгое время столкнулись с кассовыми разрывами, а для 26% нехватка денег на текущие расходы стала, по их собственному признанию, нормальной частью операционной модели. При этом ключевая ставка даже после июльского снижения до 14% остается высокой: и дефицит, и избыток денег на счете стоят дорого. Я начну с цифр, а не с оценок, потому что за этой статистикой скрыт неудобный вывод: «компания прибыльная, а денег нет» — я убеждена: в большинстве случаев это не проблема рынка, а проблема процессов.

В практике TEV Consulting я вижу одну и ту же картину: казначейская функция в компаниях среднего бизнеса живет как учетная — считает деньги, но не зарабатывает их. Между тем каждый из процессов финансового блока имеет измеримый денежный результат: либо экономию, либо прямой доход, либо предотвращенные потери. Ниже — семь процессов, которые я разбираю с клиентами в первую очередь. Это не рекомендации по вложению средств, а операционная архитектура: что должно происходить в финансовом блоке регулярно, а не от случая к случаю.

По разным опросам, с кассовыми разрывами в 2026 году сталкивались до половины компаний и ИП, и спрос на короткие кредиты для их покрытия заметно вырос. Экстренное закрытие разрыва — самая дорогая операция казначейства: овердрафт или срочный транш берется по верхней границе рыночной ставки, без торга и в худший момент.

Рабочий процесс выглядит иначе: скользящий платежный календарь на 13 недель, который обновляется еженедельно и сверяет три потока — подтвержденные поступления, обязательные платежи и налоговый график. Смысл не в таблице как таковой, а в горизонте: разрыв, увиденный за восемь недель, закрывается переговорами с поставщиком или плановой кредитной линией; разрыв, обнаруженный за три дня, — только дорогими деньгами. Разница в стоимости этих двух сценариев и есть прямой заработок процесса.

Здесь же живет и сценарное планирование: что произойдет с ликвидностью, если крупнейший заказчик задержит оплату на 30 дней, если банк срежет лимит овердрафта, если налоговый платеж совпадет с выплатой аванса поставщику. Компании, которые прогоняют такие сценарии ежеквартально, встречают стресс подготовленными: у них заранее определено, какой платеж можно сдвинуть, а какой нет. Это не пессимизм, а нормальная операционная гигиена в экономике, где каждый четвертый бизнес уже столкнулся с разрывом.

Обратная сторона той же медали — свободные остатки. При ставке 14% годовых, которую Банк России установил 24 июля, каждый месяц простоя 50 млн рублей на расчетном счете — это сотни тысяч рублей недополученного дохода. Для компаний, у которых пики ликвидности предсказуемы, размещение остатков — не опция, а регулярный процесс: с лимитами по контрагентам, лестницей сроков и понятным регламентом, кто и в какие инструменты размещает.

Палитра инструментов за последние два года расширилась: к депозитам и накопительным счетам добавились короткие цифровые финансовые активы — по данным Cbonds, рынок ЦФА вырос в 4,5 раза за год, до примерно 1,4 трлн рублей действующих выпусков. О том, как компании встраивают ЦФА в казначейство как инфраструктуру ликвидности, я писала отдельно. Подчеркну: выбор конкретного инструмента — решение каждой компании с учетом ее риск-политики; моя мысль в другом — сам процесс размещения должен существовать и быть регламентированным, иначе доходность остатков равна нулю при любой ставке.

Важная оговорка про баланс: задача процесса — не выжать максимум доходности из каждого рубля, а разделить деньги на слои. Неприкосновенный операционный остаток покрывает платежи ближайшей недели и не размещается вообще; тактический слой работает на коротких сроках с возможностью быстрого выхода; и только стратегический излишек уходит в более длинные размещения. Компании, которые пропускают это разделение и гонятся за ставкой всем остатком, в стрессовый момент вынуждены выходить из инструментов с потерями — и дискредитируют сам процесс в глазах собственника.

Одна из главных причин разрывов 2026 года — снижение платежной дисциплины и задержки оплат со стороны крупных заказчиков. Компании воспринимают это как погоду: злятся, но не управляют. Хотя дебиторская задолженность — такой же операционный процесс, как отгрузка, и у него есть измеримая метрика: DSO, средний срок оборота дебиторки в днях. Пока DSO не считается ежемесячно, управлять нечем.

Что входит в процесс: кредитные лимиты на контрагентов, пересматриваемые по факту платежного поведения; календарь напоминаний до наступления срока, а не после; эскалация просрочки по дням с заранее определенными шагами; и экономически просчитанная развилка «скидка за раннюю оплату против стоимости денег в просрочке». Для длинной дебиторки работают факторинг и краудлендинговые механизмы — их популярность в 2026 году растет именно потому, что они переводят ожидание оплаты в управляемый денежный поток.

Отдельно скажу про психологический барьер: продавцы сопротивляются жесткой работе с дебиторкой, опасаясь испортить отношения с клиентом. Мой опыт говорит об обратном — контрагенты платят в первую очередь тем, у кого выстроен процесс: понятные сроки, предсказуемые напоминания, известные последствия. Хаотичный кредитор в очереди на оплату всегда стоит последним именно потому, что с ним «можно договориться потом».

Компании, работающие с тендерами, регулярно решают задачу обеспечения контракта: внести живые деньги или оформить банковскую гарантию. При дорогих деньгах у этой развилки появляется точный ответ в цифрах: собственные средства, замороженные на обеспечении, стоят компании альтернативной доходности — тех самых 14% годовых минус комиссия за гарантию. Казначейский процесс здесь — не разовое решение «как удобнее», а стандартный расчет полной стоимости каждого варианта перед каждой заявкой, с учетом загрузки лимитов на гарантии в банках.

На практике я вижу и вторую типичную потерю: компании держат лимиты на гарантии в одном банке и упираются в потолок в разгар тендерного сезона. Диверсификация гарантийных лимитов по двум-трем банкам — тоже процесс, а не сделка: лимит согласовывается заранее, когда он не нужен срочно, и стоит дешевле. Для компаний с регулярным участием в закупках разница между «согласовали в спокойном режиме» и «добираем лимит за неделю до подачи заявки» измеряется как в комиссии, так и в проигранных тендерах, куда компания просто не успела зайти.

Повышение НДС до 22% сделало налоговые даты главным испытанием для оборотного капитала: суммы к уплате выросли, а обороты у многих компаний — нет. Я разбирала пять типичных ошибок бизнеса при НДС 22% — большинство из них процессные: налоговый платеж «неожиданно» совпадает с выплатой зарплаты и погашением кредита, потому что налоговый календарь живет у бухгалтерии, а платежный — у финансиста.

Зарабатывающая версия процесса — единый календарь обязательств, где налоговые даты интегрированы в платежный план на квартал вперед, а под пиковые даты заранее резервируется ликвидность или согласуется финансирование. Это скучно звучит и дорого стоит, когда не сделано: пени, штрафы и экстренные кредиты на уплату налогов — чистый убыток, созданный организационной, а не рыночной причиной.

Компании, которые привлекают деньги только в момент острой необходимости, всегда платят больше. Процессный подход — держать открытыми несколько каналов финансирования до того, как они понадобились: подтвержденные кредитные линии, отношения с двумя-тремя банками вместо одного, и подготовленная инфраструктура для небанковских инструментов.

Небанковский канал перестал быть экзотикой: показательна история ИТ-компании КРАВТ, которая привлекла около 30 млн рублей через выпуск ЦФА — от решения до денег на счете прошли недели, а не месяцы, потому что документы, оператор и структура выпуска были подготовлены заранее. Важная оговорка: подготовка первого выпуска — это тоже процесс с измеримым сроком, и запускать его в момент кассового разрыва уже поздно.

Седьмой процесс, на мой взгляд, — рамка для первых шести. Платежная дисциплина держится не на внимательности казначея, а на регламентах: разделение полномочий при платежах, лимиты на операции, двойное подтверждение нестандартных переводов, реестр доверенных реквизитов. Это защита от фрода и ошибок, которые в статистике не видны, пока не случатся.

Автоматизация добавляет к защите скорость: выгрузка банковских выписок в казначейскую систему вместо ручного свода, автоматическая сверка план-факта по платежному календарю, а на горизонте — программируемые расчеты: закон, принятый в июле 2026 года, прямо закрепил смарт-контракты в контуре цифровых прав, и часть рутинных расчетных операций со временем уйдет в автоисполнение. В основе этого списка — опыт проектов TEV Consulting по постановке казначейской функции: первый измеримый эффект в них, как правило, дает именно платежный календарь.

Диагностика проще, чем кажется, — достаточно честно ответить на пять вопросов.
Первый: узнает ли финансовый директор о будущем кассовом разрыве раньше, чем за месяц? Если нет — календаря фактически не существует.
Второй: какова была средняя доходность свободных остатков за последние полгода? Если никто не может назвать цифру — процесс размещения отсутствует.
Третий: какая доля дебиторки просрочена и как она изменилась за квартал? Отсутствие динамики в отчетности означает, что дебиторкой не управляют, а наблюдают за ней.

Четвертый вопрос: сколько раз за год налоговые даты приводили к экстренному поиску денег? Больше одного — календарь обязательств разорван между бухгалтерией и финансовым блоком.
И пятый: сколько времени займет привлечение финансирования, если оно понадобится завтра? Если ответ «начнем собирать документы» — канал не выстроен. В компаниях, где я провожу диагностику, редко проседают все пять пунктов сразу, но два-три — почти всегда, и именно они объясняют, почему прибыльный бизнес живет в хроническом дефиците денег.

Чего я не жду

Не жду, что казначейство среднего бизнеса станет копией корпоративного: семь процессов масштабируются вниз, но в компании с оборотом 300 млн рублей их ведет один человек на часть ставки, и это нормально. Не жду, что автоматизация заменит финансового директора: система показывает разрыв, но переговоры с банком и поставщиком ведет человек. И не жду быстрого возврата к дешевым деньгам: даже при продолжении цикла смягчения ставка еще долго будет двузначной, а значит, цена каждого из описанных процессов останется высокой.

Итоги для тех, кто принимает финансовые решения

• 27% компаний в 2026 году впервые столкнулись с кассовыми разрывами, а для 26% они стали нормой — в большинстве случаев это процессная, а не рыночная проблема.

• Платежный календарь на 13 недель — самый дешевый «кредит»: разрыв, увиденный за восемь недель, закрывается переговорами, за три дня — только дорогими деньгами.

• При ставке 14% простой остаток на счете — упущенный доход; процесс размещения остатков должен существовать и быть регламентирован независимо от выбора инструментов.

• Единый календарь обязательств с налоговыми датами критичен при НДС 22%: пени и экстренные кредиты на налоги — убыток, созданный организационной причиной.

• Каналы финансирования готовятся до того, как понадобились: подтвержденные линии и подготовленная инфраструктура небанковских инструментов сокращают путь к деньгам с месяцев до недель.

Елена Требина, основатель и CEO TEV Consulting, заместитель председателя Комиссии по ЦФА Совета по финансовому рынку и инвестициям ТПП РФ, член инвестиционного совета при Уполномоченном по г. Москва.